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　　乐鱼体育app中梁10大“过冬术”就连民营房企一哥碧桂园、高质量发展“课代表”龙湖，国企属性的金地都相继遭遇资方“做空”……房地产场的

　　在接连几次政府有关部门调研房企财务和经营状况时，中梁连续4、5次都是“常客”，为何中梁是常客？核心在于中梁标签颇具代表性。

　　100多家上市房企刚发完半年报，很多人在质疑上市房企盈利大幅下滑、亏损以及销售持续腰斩等。但事实上，销售下滑，利润亏损都已不是当下房企最大的“痛点”。

　　通俗的说，就是钱不够还债，爆雷引发整个产业链（金融、供应商、政府、购房者等）对你的不信任，不合作，信用逐渐丧失。

　　此前 默默无闻、负债较低的中小民营房企 （做中而美，不愿意冲规模）， 没能力加杠杆 的房企（异地扩张失败）、或者 提前被动去杠杆 （万达、新城等）的民营房企，这三类企房企在当下反而活得更从容；

　　反过来，过去发展速度比较快， 杠杆用的足 的房企则在这一轮急速降杠杆中非常痛苦，爆雷声不断。

　　行业上升期，中梁选择加杠杆“急行军”做大规模，2016年到2021年销售额分别走出190亿、649亿、1015亿、1525亿，1688亿，1718亿的指数级的上升期曲线，这几乎是绝大多数民营房企难以企及的速度和高度。

　　行业下行期，中梁的市场灵敏度很高，内部变革的速度也很快。在三道红线发布前，中梁就提前“刀刃向内”闪电降负债，主动进行债务管理，形成相对同梯队更安全的资金防线。

　　其一，与同梯队闽系、浙系等加杠杆爆雷房企如今短债比都在0.1到0.6左右相比，中梁现金短债比在2022年6月此刻依旧保持“1.1”，现金完全能覆盖短债。

　　其二，净负债率闪电优化，从2020年65%，2021年35.4%到2022年中期24.4%！眼下中梁控股的有息债务总额和净资产负债率已接近国内房企最低水平梯队，与万科，新城净负债率相当。

　　其三、中梁有息负债总额也创造同类千亿量级房企的新低。即相对去年中梁销售额1700亿这个“千亿量级”房企而言，2022有息负债仅仅307.3亿。

　　尤其是眼下，该爆雷的房企都爆雷了，众多头部房企大佬表示市场已经进入筑底，房地产已经度过最悲惨的时刻，而眼下的中梁也经历了楼市最残酷周期的洗礼和历练，未来利好大于利空。

　　复盘从2021年7月到如今2022年9月，民营房企中梁究竟如何过冬？如何穿越周期？如何保存实力迎接下一轮春天？老潘这里总结为《中梁10大过冬术》。

　　放眼全球房地产，比如无论是美国、英国、加拿大还是澳大利亚，无论国家房地产是发展了50年还是100年，无论城镇化是50%，70%，90%，房地产在成长、成熟、后成熟阶段，它在国民经济和GDP占比中始终拥有较大的比重和吨位。

　　眼下中国房地产占GDP超过14%，可能目前占比稍微大了一些，包含房地产关联的上下游加起来的占比也可能超大，再加上对社会总资金占有的比例可能偏大一点，那么，未来可能只是经济比重、GDP占比稍微下降一些，这是正常的回落，但地产人不止于对房地产未来失去信心。

　　未来随着时代的变化，随着经济条件的改善，随着房地产产品不断推陈出新，房地产是一个不断变化迭代，不断日新月异的美好生活“容器”，以新换旧，以大换小，以好换差，不断满足美好生活需求是持久的，永续的。

　　比如国企与民营企业的占比之变。比如全国产品结构性的巨变，比如房地产经营逻辑会发生结构性调整等。这里以产品结构之变来聊聊。

　　所以未来房地产会适度规模收缩，产生一定“利空”，但在结构性分化机遇又呈现出一些战略性“利好”。

　　政策端信号已经非常清晰，比如限售大面积取消，限价一点点松动，首付款、利率，各种人才购房补贴……都是在稳楼市，而且中央精神提醒地方用好用足政策工具箱，再加上外围正在全方位提振中国经济和信心，所以，楼市一日不回暖，救市就不会停。

　　未来只要企业端稳得住，消费端、市场端能抬头，那么金融端因为自身的市场化导向，就会逐步参与产业循环，一旦市场、消费回暖稳定，预期得到改善，那么金融端就会加大力度进入房地产。

　　对此，碧桂园预测到2023年6月，房地产市场预计迎来复苏回暖。但对中梁而言，相对乐观一点点，何剑预计在2023年3、4月小阳春预计会迎来楼市的整体回暖。

　　核心是之前民营房企碰到行业难得的大机遇——即在行业集中度不高、资金宽松，同行刺激，城镇化价值拉升的系统利好下，对资金杠杆用的是相对较足，较满，最终也实现了房企几百亿到几千亿的规模晋级。

　　这背后不仅仅是开发商冲动，一味冲刺规模，另外一个市场底层逻辑是民营房企做大且上市核心是为了获取外部产业链和资源端的认可。

　　比如得到金融机构的低成本融资，比如得到政府端的资源和认可，比如得到供应商更低的战采集采成本……这些社会各方资源都是与民营房企规模大小成正比关系的。

　　在资源争夺战中，如果民营房企没上市，规模没破千亿，排名没进30强，那么基本上资源获取的难度会非常大。

　　这个方向是对的，但对房企而言，一则对民营房企已经扩大的规模而言，强行降杠杆、融资突发收紧，就意味着你的流动性、你的资金余量就会迅速不足。二则如果资金本就不足的情况下，再叠加市场端下行造成的销售回款减少，项目端资金预售管控，那么以前民营房企，本来还能撑半年、1年的，但三个因素叠加一起后，房企可能3个月就出现现金流危机！

　　归根结底，房企三道红线，银行两道红线以及土地两集中，最核心是让房地产占用全社会金融资源减少一些，也为房地产行业持续、平稳、健康发展进行约束。

　　何剑坦言：“降杠杆要抓住先机和时机，掌握主动权，但同时，这种资金抽离阵痛是强烈的，因为之前资金都已经全方位投入进入新区域、新项目、新赛道，你必须要对一些区域、城市进行收缩，对一部分多元化转型赛道进行收缩，企业势必要把之前扩张规模说带来的一部分项目、一部分股权、一部分土地，势必放到货架上去，这会有一定资产折损，但你必须在货架上重新变现，回收资金最终才能补上整个去杠杆的资金缺口。”

　　这个资金缺口是比预想要大，核心在于三道红线之后，房地产销售端、市场端开始断崖式下降，作为房企资金回笼的“大头”开始面临大面积断流，资金缺口自然被加大。

　　比如新城对价不低于30亿出售了其自主孵化的影院品牌上海星轶影院100%股权。建业地产卖出了寄托着“让中原文化走向世界”之理想的“只有河南·戏剧幻城”和建业电影小镇。融创退出了预计将被打造为“包含世界最大室内雪世界的冰雪文旅综合体”的深圳冰雪文旅城……

　　其一，相对其他房企提前开辟众多多元化赛道，中梁本身是一家相对专注，信奉专业化的房地产开发公司。成立20多年来就一直将房地产开发中的住宅开发作为唯一赛道。

　　在中梁自身战略价值观上，中梁很理性的告诫自己——中梁会干的事不多，但就会干一件事，即住宅开发，而且要努力把这件事干好。至于在当下乃至未来战略规划中，中梁不会考虑太多的多元化因素，毕竟多元化对资源是分散的，对人的精力也是分散的。乐鱼体育官方下载

　　2021年11月，原地产集团、粤港澳发展集团、京津冀发展集团、长三角都市圈发展集团强强联合为地产开发集团，定位优秀的地产开发集团，中梁此举战略目的就在于聚焦地产开发主业。

　　首先，规模不再是战略导向，尤其这一轮爆雷房企经历了撞南墙之痛后，未来在新周期下，企业有多大的胃就吃多少饭，不能超负荷，保持合理杠杆，稳健发展，扎实做好每个项目，做一成一，才是新活法。

　　其次，预计中梁后期规模会整体进一步收缩，比如初步收缩到1000亿量级，不可能再像前两年1600亿，1700亿的销售高度，同时，未来也立足国家对民营房企动态融资政策和导向进行战略调整。

　　中梁也将从当下150个城市逐步收缩精炼，聚焦收拢到一些经济产业有先发优势，人口流入型的优质城市。

　　目前业内普遍认识，唯有需求端复苏、市场销售回暖，才是缓解行业危机的核心和关键。反过来，一旦销售继续下滑，可能导致更多房企难以维持正常经营。

　　中梁明确2022年下半年销售目标，分解倒逼，强化考核，并且每月针对各区域，各项目进行晾晒排名“强化考核”，并针对不达指标的负责人及时调整。

　　区域公司董事长是营销指标第一责任人，区域公司营销负责人是营销指标直接责任人。区域公司董事长60%的精力要关注营销，必须全面牵头、统筹协调。

　　同时，对标挖猎营销“猎英人才”110人，重点招募储备区域营销负责人、储备项目营销负责人，积极寻找“营销高手”。

　　中梁2022年下半年推动“颗粒归仓”专项行动，重点对（首付+按揭）回款进行考核倒逼，确保销售回款应收尽收、应收早收。

　　而前几年，中梁回款率几乎都达到百分之百，甚至超过百分之百，核心原因就在于过往中梁销售规模较大，而次年销售规模小，所以按照同期销售和回款来比的话，同期回款都是大于同期销售。

　　首先，加强团队考核淘汰，形成以每天每周每月为一体的营销考核体系，严控费用使用计划和单客到访成本，在保证业绩 的同时降低营销费用。其次，在业务上，关注各项目拓客、到访、成交数据，评估整体行销动作合理性及费效比。通过客户成交数据分析，评估策略效果，调整方向，提升拓客工作效率。

　　下半年中梁全面推进“行销工作”，实现从售楼处“坐销”向走出售楼部做“行销”，力争在中梁每个区域公司打造一支专业的“行销队伍”，倒逼营销全员“走出去”，多路径“拓客户”，做大客户基数， 提高销售人效。

　　同时，中梁集团总部要牵头完善“行销管控体系”及 “保障机制”，不断优化行销“业务指引”、“行销模板”等工具箱，同时充分下沉一线，落实业务强管控，实现全员“行销能力”，降低 “渠道费用”。

　　暂缓拿地后，中梁强调2022年下半年强抓“去库存”，通过自销、 工抵等手段盘活库存，同时，倒逼一线强化对“车储”结构性库存同步销售。

　　事实上，上半年中梁控股实现全口径销售额387亿，排名稳居行业 25 名，是目前排行前 25 名房企中为数不多的民营房企。

　　而1-8月则累计销售476亿。通过下半年中梁的营销冲刺，杨剑也表示：“下半年房地产行业或将逐步走出至暗时刻，销售量将缓步上升。

　　更多房企进入三四线还是投机导向，而非战略导向。一则看好位列长三角的三四线，二则看好在自身核心一二线周边能够近距离辐射的三四线。但客观上，房企很少战略性审视“三四线”的战略性机会。

　　比如中梁来自二线城市及强三线%，过往几年都差不多。而在2022上半年三四线上半年中梁在二线个百分点，三线%。

　　面向未来，中国城镇化进入2.0时代，中国经济也进入中低速增长期，中梁未来也力争调仓，在继续将“三四线”战略性、持续性投入之外，适度增大二线城市占比。中报显示，中梁来自二线城市及强三线%。

　　其一，未来三四线将回归自然增长属性。过去三四线比较火热，核心是因为一二线城市房价早期没有限制，导致房价地价过快上涨，与周边三四线城市房价形成“剪刀差”，这样反过来彰显了三四线的价值。再加上棚改政策利好，城镇化建设，所以过往三四线有了一波发展热潮。

　　但在未来，随着中国一二线城市房价被严控，三四线与一二线房价剪刀差将会达到一个相对均衡的理性状态，未来很难有价差再度刺激三四线购房热潮，未来三四线需求会逐渐回归自然属性！乐鱼体育官方下载

　　其二，三道红线后，房企增长未来更多依靠自身资金实力和一些基础融资支撑，因此房企未来在区域与城市的机会会发生群体性差异和分化。

　　比如具有资金优势，身份优势，信用优势的央国企未来会成为中国核心一二线城市的关键主导者。比如中海这几年都在强调“做主流城市，做主流地段，做主流产品”的主张，几乎华润，中海，保利等都在高度聚焦核心一二线的核心区位和地段。

　　比如未来活下去的民营房企会成为二三线楼市的关键主导者。而在具体二三四线城市而言，可能更多是本地一些房企作为主要构成，再加上少量全国化布局的房企可能会参与。乐鱼体育官方下载所以未来三四线城市竞争依旧不会减弱。

　　比如中梁过往几年，几乎每年都看1万块土地，但能够进入初判的只有2000多块土地。而后这2000多块初判土地只有1000块能够上会评审。而后评审后剩余大概600块能够进入一线参拍，最终实际拿下来可能也就100块土地。

　　中梁拿地只拿住宅土地。没有商业，没有酒店、没有养老，没有文旅，没有综合体，几乎都是纯住宅土地，没有持有资产，所以相对而言，风险能力好一些，容易跑得快，更容易资产变现。

　　比如即使在市场差的情况下，可以率先一次5万方快跑，剩余5万方的风险压力就小很多。加上纯住宅，且都在城市比较靠中心位置，所以中梁强调。

　　成功的房企应该看它穿越周期的能力，大不一定能够穿越周期，而能力强、布局强，创造价值的能力强才能真正穿越周期。

　　尤其是基于2022年暂缓拿地的空档期，中梁投资人则开始苦练内功，闭关了一件很重要的“周期秘籍”。

　　即中梁调整周期研发方法，从传统的市场比较法转向量价偏离度研究，复核论证了 2019－2021 年及重难点项目量价偏离度模型 343 个，梳理出 654 个区县市场基础数据，全面夯实各城市市场数据，以量、价为核心，聚焦供需健康的城市，通过偏离度模型精选40城72 区县深耕，进一步优化投资布局。

　　中梁研究发现：未来市场不会再度快速回暖爆发，目前正在从“宽幅长波”态势向“快频窄波”态势转变，未来市场周期轮动的节奏越来越快。

　　也因此，中梁2022年上半年，深入夯实量价偏离度模型，精研周期轮动趋势，活用中梁四大周期、十大节气模型，基于不同周期、灵活运用不同的策略，坚守不同的投资指引卡位，梳理四大漏斗、十大机会，最终力争在周期中找到结构，学会结构，坚持结构，在结构轮动中通过中梁特色的投资之道强化对经济和房地产行业周期的把握以及应用能力，指导业务模式的转变和优化。

　　首先，中梁土储家底也足够。截至2022年中期土储5110万平方米，相较于期初减少了14.5%。其中可出售土地储备面积约为3200万平米，可售货值3450亿元，按照2021年合约销售面积1427.7万平米计算，至少可以满足中梁未来2年多发展。

　　其次，暂缓拿地后，如何转换投资优秀人才精英的生产力，对此，中梁2022年以原投发中心、产研中心为基础，成立投资代建联盟作为中台，负责统筹土地拓展、产品定位、方案策划、项目定价以及对外谈判合作等工作，前台动起来，中台跑起来，在顺势运动中打开“投资+代建”发展格局。

　　也就是在9月，中梁控股发文成立建管集团，宣告正式进军代建行业。中梁原西部区域总裁周建中为中梁建管负责人，统筹负责中梁建管的各项业务工作。

　　中梁认为：代建这种轻资产模式是逆周期的，市场好的时候难发展，市场差的时候机遇多。目前的市场正是代建模式成长的最好时候，尤其是在中梁交付口碑较好的城市的可以率先启动。

　　应该说，中梁建管是中梁面临地产新时期、聚焦模式创新的新业务板块，这也是中梁增量突围的关键战略之一！

　　举措二，中梁强调2022年必须紧盯流出企业的每一分钱，评估每一个岗位的人员效能，做到真正意义的降本增效。

　　通过中梁一个个降本增效目标方案和后期实际执行的“施工图”行动细则，中梁在“货值提升，成本结余、三费降低、税收优化”等方面实现了明显突破。

　　值得一提的是，中梁降本增效不仅仅是对内夯实，中梁还强调对外伙伴管理和沟通。即懂得对外寻求支持来破局，向承包方、合作方、政府等建设关联方寻找支持，在这些方面的突破，往往也容易带来重大经济效益。

　　降本增效也助力了中梁2022年中期的利润表现。2022上半年中梁行政费用开支减少约39.4%，整个毛利率16.9%，净利率3.8%，股东应占核心净利润5.5亿，这很难得。

　　被业内人士称为“地产行业史上最惨的一次半年报”,2022年上市房企亏损数量和金额都创了新高，169家上市房企中，129家归母净利润下降，55家亏损，尤其对比中梁同梯队民营房企利润亏损而言，中梁哪怕微弱盈利，在行业低迷大环境下依旧难得。

　　首先在有息负债总额维度，中梁下了“狠功夫”，净负债率从65%到24%。对应看，2020年底中梁有息负债高达540.9亿，2021年有息负债降为401.8亿，2022年中期307.3亿。

　　应该说，307.3亿，相对去年中梁销售额1700亿这个“千亿量级”房企而言，的确处于超级低位。

　　其一，中梁强化销售回款，充沛的回款支付必要成本支出后就全部用于还债，而且目前只能还债，很难融资，很难借旧换新，所以这也让净负债率下降更快。

　　过去中梁每个区域每个项目，除了大股东投资之外，还有小股东、员工团队跟投。这个持续多年的跟投模式，集团不可能去拿某个小股东跟投的项目再去做一笔集团想要的负债融资，因为小股东、员工会反对——凭什么集团要再多做一笔融资增加项目利息成本，最终减少项目利润？

　　反过来，集团层面唯一能做的融资就是境外美元债融资，而项目端就是前融和开发贷，而且开发贷又能覆盖前融，所以每个项目其实就一个债务，非常简单清晰。

　　所以在中梁307亿有息债务总量中，除了12亿美金（约80多亿人民币）境外信用债外，剩下只有220亿左右境内债，而且分摊到中梁全国370个项目上后，中梁每个项目债务，整体就相对有限且可控。

　　评价偿债安全度最主流的指标是短债比大于1，中梁现金短债比在2022年6月此刻依旧保持“1.1”，现金完全能覆盖短债！

　　同时，2022年中期中梁剔除预收后的资产负债率也下降至72.8%，已经非常接近70%的绿档标准线年底将大概率进入“绿档”新阶段！

　　债务压力下，中梁今年以来多次主动对旗下美元债券寻求展期；展期并不是资不抵债，只是由于暂时的流动性短缺，通过展期以时间换空间，为公司保存实力，以保证公司正常经营和项目交付。

　　中梁成功通过两笔 2022 年 5 月和 7月到期合计本金 7.5 亿美元票据的交换要约，累计取得最高超过 97% 支持率，为近期房企境外美元债交换展期最高的参与率。

　　2022 年上半年大部分金融机构都受到直接冲击，业务全面收紧。我们顶住市场压力，主动出击，抢抓各政策窗口发力，走在同业前列，取得阶段性成果。通过

　　面临行业寒冬，千亿房企关注点也从“规模”转向了“财务安全性、组织架构、企业战略、人才优化”等方面，积极主动应对楼市下行！

　　应对2021年，2022年的销售下行和行业寒冬，2022年中梁地产开发集团主动变革，上半年已完成3.5级向2.5级的组织架构调整，形成强总部+强区域平台+事业部的组织架构模式！

　　其一，节流。精简组织数量，对区域公司也秉承除弱扶强的原则，从57家整合为30家，最终形成高质量的组织能力和活力。同时，2022年上半年中梁行政费用开支减少约39.4%。

　　其二，提效。减少组织层级，阶段性取消区域集团层级，从3.5级变成2.5级，最终实现组织扁平化、提升效率。

　　2022 年，中梁通过开盘时间、回正时间、动态净利率等维度对2019－2021 年所有新开盘项目进行考评定级，构建城市团队经营力模型，梳理现有 30 个区域公司经营建设情况，一切以利润为导向，经营能力强的区域，集团将会通过政策、资金等路径进行扶持，扶强锄弱。

　　不仅仅是区域精简，在非常之时，2022年上半年中梁地产总部干部主动降薪、主动奖金递延，涉及岗位变动的干部和员工也积极进行角色转变、适应变化，拥抱“岗变、级变、薪变”，目的就是一个导向——

　　首先，强总部层面，上半年中梁创新形成“三大联盟 + 8大专项组 + 联盟后台 + 营销前后台”的“强总部、强管控”架构。

　　具体在业务强管控层面，总部设立地区专项组，监督落实经营生产工作属地责任、实现业务强管控：比如

　　而在职能管控层面，中梁财务、融资、人力、法务等服务经营的后台各中心也成立前台管理组，全面推进强总部建设！

　　尤其在市场下行调整期，中梁更是反复强调要用“想干、能干、会干、敢干、带着团队一起干”的干部，而对业绩不行、能力不行、躺在功劳簿上、佛系、半躺平甚至躺倒的干部，一定抓紧调整，绝不纠结。

　　其一、晋升对象明确：不为晋升而晋升，优先向一线倾斜、而是重点向“保销售、保交付、降本增效”等工作中做出突出贡献的员工，项目一线员工即两年以上新栋梁倾斜。

　　值得一提的是，行业调整期，除了能者上劣者汰导向，中梁始终遵循“稳班子、稳团队、稳经营、谋发展”的三稳一谋原则，保证一线核心班子、经营团队、经营业务平稳过渡。

　　一个故事是在行业上行期，拥有“求之于势，不择与人”的大局观，有胆量也有实力踩足油门、上演指数级增长和晋级的老故事。

　　另一个故事则是在行业下行期，“敢于主动踩刹车，敢于断臂求生，敢于锐意变革，组织重生，敢于“在增量发展中解决老问题，结构调整、二次创业”的新故事。

　　而这一轮中梁一旦成功穿越“冰、火”两大周期，顺于周期，又超越于周期，中梁将成为全周期的周期高手!